2月14日，美國(guó)航空和全美航空宣布合并，成為全球最大的航空公司（按機(jī)隊(duì)數(shù)量）。這次合并標(biāo)志著美國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)大洗牌基本結(jié)束，以美國(guó)1978年放松對(duì)航空公司規(guī)制為發(fā)端的航空運(yùn)輸業(yè)商業(yè)模式大調(diào)整已基本完成，最終形成了全球網(wǎng)絡(luò)型航空公司、低成本航空公司和支線航空公司的市場(chǎng)分工格局。美國(guó)的三家全球網(wǎng)絡(luò)型航空公司，分別在三大全球航空公司聯(lián)盟中發(fā)揮著“領(lǐng)頭羊”的作用。

　　以2001年的“911”事件為標(biāo)志，美國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)進(jìn)入了為期超過10年的大整合。從2002年至今，美國(guó)共有10家航空公司破產(chǎn)，35家航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，同時(shí)發(fā)生了12次航空公司之間的并購。與1991年以第一次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)為標(biāo)志的美國(guó)民航業(yè)大洗牌相比，在“911”后的大洗牌中，傳統(tǒng)骨干航空公司也不再能獨(dú)善其身，所有的傳統(tǒng)骨干航空公司都經(jīng)歷了破產(chǎn)保護(hù)，并且1/3的并購發(fā)生在骨干航空公司之間。

　　始于“911”事件的美國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)大洗牌，其原因可以歸結(jié)為如下幾點(diǎn)：

　　第一，成本大幅度攀升導(dǎo)致美國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)效益大幅度下滑。成本中的一個(gè)主要部因素是工資，另外一個(gè)因素是燃油。與2002年相比，2012年美國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)消耗的航空燃油總量下降了4.5%，但是以貨幣計(jì)算的燃油成本卻上升了293%。此外，較高的資產(chǎn)負(fù)債比例也導(dǎo)致了美國(guó)航空公司利息負(fù)擔(dān)的增加。通過并購，航空公司不但可以減少成本，還能取得協(xié)同效應(yīng)。據(jù)估計(jì)，此次合并的協(xié)同效應(yīng)將超過10億美元。

　　第二，低成本航空公司的沖擊。自1978年放松規(guī)制后，美國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)從傳統(tǒng)的全式服務(wù)骨干航空公司一統(tǒng)天下，逐步向全球網(wǎng)絡(luò)性航空公司、低成本航空公司和支線航空公司的不同商業(yè)模式演變。低成本航空公司占美國(guó)旅客運(yùn)輸量的比例，已經(jīng)從1995年的7%上升到2009年的近30%。

　　第三，公司治理結(jié)構(gòu)問題。在美國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)的勞資博弈中，代表員工利益的工會(huì)在公司占據(jù)了重要地位。比如，根據(jù)1994年美聯(lián)航的世界上最大的員工持股計(jì)劃，美聯(lián)航55%的股份為員工持有。工會(huì)對(duì)公司重大資產(chǎn)購買和出售以及挑選經(jīng)理管理人員有否決權(quán)。工會(huì)在公司中擁有過大的權(quán)利，導(dǎo)致了公司經(jīng)營(yíng)和成本控制的很多問題。

　　此次美國(guó)航空公司的合并與前兩次達(dá)美和美西北、美聯(lián)航和大陸航的合并一樣，對(duì)航空運(yùn)輸市場(chǎng)不會(huì)造成太大的影響，對(duì)旅客的負(fù)面影響基本可以忽略不計(jì)。因?yàn)槊绹?guó)反壟斷監(jiān)管部門在對(duì)這類并購進(jìn)行審查時(shí)，很重要的就是看并購雙邊的網(wǎng)絡(luò)重疊性如何，是否會(huì)對(duì)市場(chǎng)準(zhǔn)入造成障礙，是否會(huì)提高票價(jià)水平。如果要通過美國(guó)反壟斷監(jiān)管部門的這一關(guān)，兩家航空公司就不得不以放棄部分重疊市場(chǎng)作為條件。

　　從積極的影響來看，這兩家航空公司網(wǎng)絡(luò)的互補(bǔ)性更強(qiáng)，美國(guó)航空可以通過全美航空進(jìn)入更多的美國(guó)東海岸市場(chǎng)，而全美航空可以通過美國(guó)航空進(jìn)入更多的國(guó)際市場(chǎng)。對(duì)于旅客來說，則可以更為便利地在美國(guó)與世界各地之間旅行。

　　這次并購對(duì)于中國(guó)的啟示，一方面是如何在航空公司商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變中迎頭趕上，另一方面是政府監(jiān)管部門如何管理好航空公司的并購活動(dòng)。

　　對(duì)于前者來說，目前的當(dāng)務(wù)之急是如何創(chuàng)造條件，促使航空公司的商業(yè)模式加快轉(zhuǎn)變，改變航空公司高度同質(zhì)化的狀況；同時(shí)還要避免人為的揠苗助長(zhǎng)，違背市場(chǎng)規(guī)律。對(duì)于后者來說，政府監(jiān)管部門要在航空公司并購活動(dòng)中平衡消費(fèi)者和企業(yè)的利益。如果僅僅考慮到企業(yè)的短期利益，而不是行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展，甚至對(duì)航空公司并購進(jìn)行“拉郎配”，并輔之以限制市場(chǎng)進(jìn)入的措施，這樣的并購不僅不能提升運(yùn)營(yíng)效率、獲取協(xié)同效應(yīng)，反而會(huì)進(jìn)一步降低企業(yè)的生產(chǎn)效率，弱化競(jìng)爭(zhēng)力。而在保證市場(chǎng)自由進(jìn)出前提下的并購，則不會(huì)減少競(jìng)爭(zhēng)，反而會(huì)優(yōu)化資源的配置和利用，提高運(yùn)營(yíng)效率，最終提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（作者鄭興無 系中國(guó)民航大學(xué)教授）