一年接待超過1億人次，22年來，她開的600家餐廳累計(jì)接待超過10億人次。問她秘訣，她淡淡一笑，“就是做好一餐飯而已”。

　　鄉(xiāng)村基創(chuàng)始人李紅，一個(gè)低調(diào)而有定力的人，她清晰地知道自己想要什么、不想要什么。讓我們一起來走近她。

　　《洪波高端訪談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

　　31年前，肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，全新的快餐體驗(yàn)令本土餐飲人躍躍欲試。最早做中式快餐的品牌中，紅高粱曾因進(jìn)軍北京王府井正面叫板麥當(dāng)勞，而受到大量的新聞關(guān)注，創(chuàng)始人喬贏被冠以“中國(guó)連鎖快餐領(lǐng)頭羊”的名頭。紅高粱的風(fēng)頭一時(shí)無兩，然而短短5年后就宣告破產(chǎn)了。

　　但中式快餐并未氣餒，以一種更繁盛的姿態(tài)生長(zhǎng)著，不斷有人試水。時(shí)至今日，中式快餐已細(xì)分出了多種品類，各踞一壁江山，要說市場(chǎng)占比誰是老大，那當(dāng)屬米飯快餐。

　　四川是人口大省，算上重慶，整個(gè)川渝地區(qū)有1.3億人口，對(duì)米飯的消耗量極大。與當(dāng)年紅高粱的“挑戰(zhàn)”戰(zhàn)略不同，選擇“借力”戰(zhàn)略的鄉(xiāng)村基在川渝地區(qū)可以說是家喻戶曉。同樣都開在洋快餐旁邊，鄉(xiāng)村基22年來陪伴著一代又一代人成長(zhǎng)，創(chuàng)始人李紅將其歸結(jié)為八個(gè)字“精準(zhǔn)定位，順應(yīng)時(shí)代”。

　　李紅談鄉(xiāng)村基的發(fā)展

　　始于偶然，成于必然

　　李紅很低調(diào)，不愛接受采訪，說話時(shí)語調(diào)平緩，沒有過多手勢(shì)。提到為何走上餐飲這條路，她說是源于一場(chǎng)莫名其妙的安排。

　　16歲那年，受父母安排，她拜師名廚，用兩年的時(shí)間學(xué)得了一手好廚藝。

　　1996年，李紅和丈夫在重慶的繁華地段開了一家餐館，起名“鄉(xiāng)村雞”，專營(yíng)川菜。一年后，肯德基在重慶開了店，生意十分紅火。一街之隔，洋快餐那邊人流如織，李紅也想引流，于是將菜單結(jié)構(gòu)調(diào)整為西餐為主，輔以川菜，中西兼?zhèn)洹?/p>

　　薯?xiàng)l漢堡都有了，但效果并不好，“你不專業(yè)的嘛，沒有品牌效應(yīng)，顧客不認(rèn)你。”牛刀小試雖不理想，但李紅從中發(fā)現(xiàn)了另一種商機(jī)。她發(fā)現(xiàn)，雖然很多人都喜歡去肯德基嘗鮮，但畢竟愛吃米飯的更多，那些陪小孩去吃洋快餐的家長(zhǎng)往往挑不到自己喜歡的飯菜。于是李紅把心思又放回到了川菜上。彼時(shí)，以“紅高粱”為代表的一波中式快餐正在與洋快餐的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)上此消彼長(zhǎng)，她逆勢(shì)而為，不去對(duì)杠，而是借勢(shì)。

　　李紅總結(jié)洋快餐之所以受歡迎，一是因?yàn)楹贸�，二是因�(yàn)榄h(huán)境好，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的紅椅白桌，不占地方坪效又高，衛(wèi)生也打掃得好，而且還設(shè)有整潔明亮的免費(fèi)洗手間，這樣的服務(wù)令人有種賓至如歸的放松感。還有至關(guān)重要的一點(diǎn)，麥肯的選址都在人流量最大的區(qū)域，它們開在哪兒，哪兒就是地標(biāo)。

　　2006年，李紅將“鄉(xiāng)村雞”改名為“鄉(xiāng)村基”。改名是借東風(fēng)，也是為將來拓寬公司產(chǎn)業(yè)鏈做準(zhǔn)備。

　　當(dāng)時(shí)，相比肯德基人均20多元的消費(fèi)，鄉(xiāng)村基的價(jià)格穩(wěn)定在12元上下，只有肯德基一半多點(diǎn)兒的消費(fèi)，而且菜式更豐富，點(diǎn)餐率較高的如香辣口味的泡椒滑雞飯、宮保雞丁飯，酸爽口味的酸菜肉絲米線，都很符合川渝地區(qū)的大眾口味，還很實(shí)惠，可以無限量添飯加湯。因?yàn)榕�鄰肯德基，不缺引流。很快，鄉(xiāng)村基就留住了客人。

　　按常理說，鄉(xiāng)村基應(yīng)該抓住時(shí)機(jī)開始擴(kuò)張了，但實(shí)際上，從1996年到2006年，鄉(xiāng)村基只開了10家店。

　　緩坡上行，李紅有充足的精力去打造經(jīng)營(yíng)模式。做餐飲，頂重要的是食材，好吃是第一要義。李紅是吃川菜米飯長(zhǎng)大的，對(duì)大米的選擇非常嚴(yán)格，大米要怎么洗、煮多久，都有精確的規(guī)定。她四處尋找好米，后來選中了哈爾濱的五常大米；她用油講究，使用的泡椒均為地道的非遺產(chǎn)品“紅珠子”；酸菜米線里的酸菜一定要老壇泡足280天。

　　2010年后，鄉(xiāng)村基走上了快車道，時(shí)至今日，鄉(xiāng)村基及旗下品牌大米先生已開到了600家門店。食材挑剔最直接導(dǎo)致的就是成本增加，一年下來是個(gè)不小的數(shù)字�！案叱龅某杀局荒芸啃�率來消化�！崩罴t坦然地說道，“我們要求30秒必須出餐，這也是10多年來一直不斷訓(xùn)練磨合的結(jié)果�！�

　　30秒出餐的秘訣

　　相對(duì)于“快餐”，李紅更傾向于稱自己的品類是“中餐廳的簡(jiǎn)化版”。

　　一聽到“快餐”，人們的第一印象都是廉價(jià)和沒營(yíng)養(yǎng)，吃快餐就是為了趕時(shí)間，有時(shí)間誰去快餐店？“如何讓顧客喜歡來店里吃飯？”這是李紅一直思考的問題，食材和口味她有信心，剩下的就要在效率和服務(wù)上下功夫。

　　1 中央廚房調(diào)料標(biāo)準(zhǔn)化

　　要想效率和效果雙達(dá)標(biāo)，就要做到高度標(biāo)準(zhǔn)化，十年間，鄉(xiāng)村基的核心團(tuán)隊(duì)不斷實(shí)驗(yàn)，最終形成了中央廚房調(diào)料的標(biāo)準(zhǔn)化，每天由中央廚房來統(tǒng)一制作醬料，配送到店，剩下的炒制環(huán)節(jié)全部交由門店來完成，每家門店都會(huì)配備專業(yè)廚師，最大程度地簡(jiǎn)化了門店流程。

　　2 產(chǎn)品保持90%的標(biāo)準(zhǔn)化和10%的差異化

　　鄉(xiāng)村基的SKU一直保持在25~30個(gè)，王牌產(chǎn)品如鹵肉飯、酸菜肉絲米線等已經(jīng)暢銷了20年，此外，每個(gè)月都會(huì)推新品。這個(gè)數(shù)據(jù)是通過長(zhǎng)期的用戶數(shù)據(jù)分析得出的，保持了很多年。

　　李紅不喜歡產(chǎn)品變來變?nèi)�。首先，菜式更換太頻繁，會(huì)增加廚師在標(biāo)準(zhǔn)化方面的時(shí)間成本，出餐的速度就會(huì)降低。其次，產(chǎn)品也很難形成壁壘，提起鄉(xiāng)村基，大家下意識(shí)地會(huì)想到鹵肉飯和鐵板牛排，但如果菜單變動(dòng)頻繁或菜品過多，會(huì)讓顧客很難形成記憶或促發(fā)選擇困難癥，這無形中又增加了時(shí)間成本，降低了效率。

　　3 對(duì)信息化領(lǐng)域持續(xù)投入

　　鄉(xiāng)村基一年要接待1億人次，一年開上百家直營(yíng)店，人才的供應(yīng)缺口極大。為此，團(tuán)隊(duì)利用信息化工具來提升組織效率。除了利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，鄉(xiāng)村基內(nèi)部使用了8種不同功能的ERP軟件，如物流調(diào)度系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)和餐飲管理系統(tǒng)等，每年在系統(tǒng)優(yōu)化上的投入超過千萬元。僅拿財(cái)務(wù)系統(tǒng)一項(xiàng)而言，鄉(xiāng)村基開500家店時(shí)的財(cái)務(wù)人員總數(shù)并沒有比100家店時(shí)要多。目前，鄉(xiāng)村基的員工有8000多人，基層員工離職率僅5%，這與降損是分不開的。

　　曾經(jīng)的試水讓李紅明白，肯德基能開遍全球，沒那么容易模仿和超越，如今大家看到鄉(xiāng)村基的擴(kuò)張速度快，出餐速度快，品質(zhì)服務(wù)又到位，這種模式是經(jīng)過了10年的探索后才有的，有了“慢”的付出和打磨，才會(huì)有“快”的效率和效果。

　　成功不可復(fù)制，要能順應(yīng)時(shí)代

　　肯德基的全家桶30年沒怎么變過，銷量依然很好。而中國(guó)的飲食是世界上最復(fù)雜的，地域廣口味雜，不可能用一套方案打天下，李紅常對(duì)向她取經(jīng)的創(chuàng)業(yè)者說一句話“成功不可復(fù)制，你能做好的，就是順應(yīng)時(shí)代。”

　　舉個(gè)例子，今天方興未艾的外賣，鄉(xiāng)村基從2010年就開始做了。“那時(shí)候用的是400電話外賣，5年后，電話外賣的業(yè)績(jī)下降得厲害，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)起來了。鄉(xiāng)村基立馬成立了互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部，與美團(tuán)外賣開始合作。然而，轉(zhuǎn)交給第三方做，業(yè)績(jī)還是沒有明顯提升，開始靠的是平臺(tái)補(bǔ)貼，補(bǔ)貼停了以后業(yè)績(jī)就下降了。

　　有一次叫外賣的經(jīng)歷啟發(fā)了李紅：點(diǎn)了同一品牌兩家店的外賣，一家近一家遠(yuǎn)，結(jié)果遠(yuǎn)的先送到了。鄉(xiāng)村基一開始設(shè)定的是每個(gè)門店做好自己負(fù)責(zé)的外賣范圍就行，沒有交叉。李紅感覺這樣無法形成競(jìng)爭(zhēng)，從顧客角度來看，不管近遠(yuǎn)，誰家體驗(yàn)更好，我就訂誰的，后來團(tuán)隊(duì)就把商圈就做了交叉，接著又?jǐn)U大范圍，進(jìn)一步增加了二級(jí)商圈，發(fā)現(xiàn)了更大的市場(chǎng)需求，增漲了80%的訂單量。如今，鄉(xiāng)村基每個(gè)月的外賣總訂單能過百萬。

　　回到快餐本身，怎么順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展呢？她認(rèn)為：一個(gè)是要做你擅長(zhǎng)做的菜。另外一個(gè)，是要做符合顧客消費(fèi)習(xí)慣且翻臺(tái)率高的產(chǎn)品。先是堂食，然后是外賣，最后才是零售。深挖堂食顧客體驗(yàn)還有很多機(jī)會(huì)，所謂新零售、跨界打劫不會(huì)一下子就顛覆現(xiàn)有的商業(yè)模式。

　　李紅認(rèn)為，智能化和標(biāo)準(zhǔn)化是是未來的餐飲趨勢(shì)，能做到這兩點(diǎn)，再配備跟得上銷量的物流系統(tǒng)，企業(yè)和顧客的效率及效果就能兼顧。

　　這就叫做順應(yīng)時(shí)代。

　　“我是馬拉松選手”

　　李紅是個(gè)有定力的人，很難從她臉上讀出“著急”的情緒。她像是馬拉松選手，跑得不快，走得很遠(yuǎn)。比起別人的規(guī)劃，她更喜歡按自己的節(jié)奏來，“原來，我曾經(jīng)每天給華爾街報(bào)計(jì)劃，壓力很大，整個(gè)企業(yè)是被推著走。但是沒有華爾街推力的時(shí)候，反而更快了”。

　　她很好學(xué)，一直沒停下過學(xué)習(xí)，在今天講品類講定位的文章滿天飛的時(shí)候，她8年前就已經(jīng)精讀了那部著名的《品類戰(zhàn)略》。她很少接受采訪，媒體舉辦活動(dòng)邀她發(fā)言，她能推則推，但要有大咖講課，她基本每場(chǎng)都到。

　　她身上有老派餐飲人的追求和堅(jiān)守，但也并不止步對(duì)新生事物的探索，問到怎么看新零售以及其他新生事物的挑戰(zhàn)？她還是淡淡一笑，不急不緩地說：“我也不知道未來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手究竟來自哪里，也許是新零售，也許是其他行業(yè)，線上也好線下也好，再怎么開發(fā)，我一家也做不完，我們能做到的就是一直保證堂食的品質(zhì)。”

　　“打個(gè)比方，同樣的價(jià)格，你是愿意去便利店買快餐微波爐加熱吃，還是來鄉(xiāng)村基吃一頓30秒現(xiàn)炒的新鮮飯？總而言之，就是做好一餐飯。當(dāng)然，餐飲跟零售的結(jié)合一定是未來趨勢(shì)，不要被別人帶節(jié)奏，選擇適合自己的就好。”

　　務(wù)實(shí)、好學(xué)、持重造就了她內(nèi)力的建設(shè)，最終形成了我們所見到的，一位成功女企業(yè)家的模樣。未來的路能走多遠(yuǎn)，李紅覺得，誰說的都不算，路，只在自己腳下。